发达国家高管激励也在因时而动0光纤收发器
2022-08-23 19:18:56 法库五金网
发达国家高管激励也在因时而动
近几年出现了以安然为代表的一系列公司丑闻，西方国家也不断进行反思，对高管薪酬和公司治理结构进行新的探索
西方成熟公司的普遍经验
复旦大学财务金融系主任李若山教授向记者介绍，从国际范围来看，公司管理层激励设计的大致框架呈现出一种规律，即管理者层次越高，固定年薪所占的权重越小，相对更为注重中长期激励，正所谓“风物宜长放眼量”。总体而言，西方成熟公司在高管薪酬、激励制度设计、公司治理结构等方面的重视程度更高，监管比较严格，而且已经上升到法律层面，股东对这些问题的理解比较充分，是从自身的利益角度出发，这种环境中，管理层的利益诉求也会产生全局性的提升，更注重股东价值和赢利，而非片面求公司规模和营业额。
近几年出现了以安然为代表的一系列公司丑闻，西方国家也不断进行反思，对高管薪酬和公司治理结构进行新的探索。李教授谈到一个例子，从会计计算方式来看，传统的公司期权激励计划并不计入成本，直到前几年公司丑闻出现后，国际惯例随之进行了一些修改，开始计入成本。
另外，在进行高管激励方案设计时，也会综合考量具体公司的企业文化、风险状况、企业所处生命周期等因素，来确定基本工资、短期激励和长期激励几部分之间的权重。例如，根据风险的程度不同，对于高风险的企业，基本工资的比重相对较小，短期激励相对更为重要，并辅以长期激励；随着风险系数的降低，基本工资的比重逐渐上升。企业生命周期也对各部分的组成起到重要作用，对于创业期的企业，基本以长期激励为主，而且未必局限在高管层，到了成长期和成熟期，长期激励的比重下降，相对更侧重短期激励，固定工资的比重也逐渐上升；至于逐步走向衰退期的企业，对高管则主要以基本工资和福利为主。
总体看来，过多的短期激励会在一定程度上促进高管的短期行为，损害企业的长远利益；但如果忽视了高管的现实利益，挫伤工作积极性，如同靴子里有沙砾，自然无法攀越高峰，长期目标也难免化成海市蜃楼。关键之处在于，制定一个适应现实的短、中、长期相结合的业绩考核及奖励体系。
现代经营管理中，高管人员的激励手段已趋成熟。拿典型的美国公司为例，高管薪酬一般主要由四部分组成：底薪、短期激励收入、长期激励收入和额外收入。激励机制中包括多种多样的具体形式，如股票溢价激励机制中有股票期权、股票溢价权、股票购买、虚拟股票；受约束的股票或现金激励机制中包括受约束股票、受约束现金；以业绩为基础的激励机制包括业绩股份、业绩单位、股票奖励、股息单位……各种细化的激励工具不一而足，但根本目的在于，使管理层真正能够勤勉尽责地为公司创造利益。激励制度一般会尽量确保连续性，必要时进行渐变和微调，而避免风云突变式的动荡。
微观层面的要素权衡和考核体系
从制定和实施激励模式的微观层面来看，还需要充分考虑、权衡许多方面的要素，比如，要考虑业务开发难度，使与激励关联的目标保持在一个“有难度，但可以达到”的水平，这样才能真正挑动高管的斗志。在这一点上，通用电气的做法就颇具可以借鉴之处。通用电气每年为高管定两个目标——基本目标和挑战性的目标，前者是在业务开发和工作开展难度最大的假设下提出来的，一定要达到；而后者的存在是为了鼓励高管在完成基本目标之余，继续挑战自我。这种模式就使公司的总体经营能够长期维持在稳定而不失进取的状态。
另外还有业务和管理方面的诸多因素，如业务成长的可预测程度、内部管理的可控程度、人力资源质量、业务潜能，还需要综合考量一系列管理要素，达到短中长期目标平衡，授权力度、企业文化，达到责、权、利的有机结合，高管手中权力大的，责任是否匹配？责任匹配了，其激励与其责、权是否匹配？授权的问题始终是存在的，如何让激励与授权相配合，始终是企业在制定高管激励制度时的一个重要考虑要素。
对不同层次的管理层的激励方式各有侧重。比如新加坡淡马锡控股公司的考核体系就有着不同层面的细分——对投资者及董事会，考核总的股东回报(TSR)，即由年终股价减去年初股价，再加上股息收益，结果除以年初股价；对于旗下各公司，考核经济增加值；对于具体的经营管理层，则考核以经济价值为导向的主要业绩指标。
淡马锡控股的年度业绩考核指标通常包括以下几个方面，并且权重不同：业务发展状况(30%~60%)；组织发展状况(20%~40%)；人力资源发展状况(10%~30%)；个人自我发展(5%~15%)；社会责任等(5%~10%)。
淡马锡十分注重把企业发展战略、全面预算管理和业绩考核三个系统紧密衔接起来考核企业。中长期发展战略代表企业发展方向，是全面预算和业绩考核的基础；全面预算把战略目标细化到年度，并据此配置、管理企业的各方面资源，以达到预期目标；业绩考核与奖惩系统可以对过程及结果进行控制、管理，使资源向优化目标倾斜，同时可以帮助企业进行未来的预测以实现战略目标。
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